春江水暖鸭先知”。有时候你得承认，马云确实是一只嗅觉相当灵敏的鸭子。

　　在2017年年末至2018年年初，就像一只大象闯入一个瓷器店，腾讯在悄然之间掀起了一场令人瞠目的资本饕餮大扫货。目标指向非常明确，就是以最强悍的姿态迅速进入新零售领域，尤其是并购线下零售巨头。

　　其标志性动作是腾讯入股永辉超市（2017年12月），顺带剑指家乐福（1月），接着25亿入股海澜之家（2月），同时染指步步高（2月），而其中最重磅也最引入注目的是联合京东、融创、苏宁以340亿元投资万达（1月底）。

　　短短俩月，在中国互联网争夺战中，腾讯就在它向来啃不下的硬骨头，也是它的主要对手阿里巴巴的传统地盘上，获得了纸面上的对等实力。腾讯之杀伐果断，相当令人震撼。

　　然而，在这支腾讯系联合战队一片鼓浪震天时，那只鸭子好像早已游走了。大家似乎都忘了，“重返线下”、“新零售”，这场战争的核心理论，那只鸭子在2016年就已经提出来了。

　　在腾讯系声势浩大之时，对这场已经掀开的战局，舆论多数首鼠两端，几乎都以“双方实力对等，结果难料”或“阿里有先入局优势，腾讯有流量优势”等词敷衍搪塞。

　　本文认为，在这场新零售大战中，松散同盟并不值得相信。腾讯如果要打赢这场新零售战，光靠松散同盟很难与阿里对抗。尤其在以“重返线下”为主题的此轮新零售战役中，腾讯试图像培养京东一样，再培养一个“线下京东”，难度系数相当高。

　　阿里何止是占先机

　　2016年12月，乐视还处在泡沫顶峰，贾跃亭还没有唱《野子》。我当时针对乐视模式写过一篇文章叫《我不相信贾跃亭，不是因为我不相信理想主义》。

　　在这篇文章里我指出，“我只相信一步就能到达的理想主义，不相信一步登天的理想主义”。这是通俗的总结，根源于我详细查看贾跃亭的PPT以及乐视战略细则，发现贾跃亭的所谓生态化反的宏大战略及子战略几乎都是“长期静态逻辑闭环”。

　　我认为，在企业理论上，任何关于具体商业产品的长期静态预测被证伪的概率非常高，而历史表明，企业技术进步的周期也并不是按照静态演化逻辑直线上升的。

　　正因此，我认为，贾跃亭的所谓战略无法支撑下去。当然，很多人根本不听他的理论，直接就认为是在忽悠。

　　腾讯显然不是乐视。但是腾讯的这种打法我认为犯了另外一个错误，那就是在现代商业战争中，松散联盟多数是靠不住的。尤其在零售这种非常复杂的商业形态中，光靠买买买，就试图打造出一个能与阿里巴巴匹敌的新零售帝国，难度相当高。

　　零售行业，无论是线上零售（电子商务）还是线下零售（传统卖场），从来都是一个交易流程冗长、供应链条复杂、运营管理任务极“重”的商业形态。

　　新零售的场景复杂、供应链繁冗、管理要求很高

　　从商业逻辑本身来说，腾讯系的整体模式是更轻更直接的。因为腾讯系的强项是产品，无论是社交产品还是游戏，腾讯只需要做好产品设计和服务，它直接面对的是海量的C端用户。

　　而无论是传统的沃尔玛还是阿里巴巴，完成零售交易过程既需要对接C端也需要对接B端。显然，从这个角度来说，阿里巴巴先天就有线下零售的基因，只是它的发生场景在线上，而传统零售在线下。

　　可以这么说，任何一个企业不在它的领域耕耘十年并取得巨大成果，它的内部就不敢孕育出这个领域的新理论。马云在2016年提出“新零售”、“重返线下”，可以想象，在阿里巴巴这种巨型企业中，对新零售的风向和线上线下结合的必要性的认知肯定远远早于2016年。只有那些天天战斗在电子商务一线的人才会知道风在往哪个方向刮。

　　先天基因加长期业务，提出概念是一种直觉感知，接下来就是理论。仅在杭州这座电商之城，2017年以新零售为主题的重要论坛会议就开了不下二十场，更何况全国随处可见的媒体讨论和沙龙讲座。

　　2017年全年究竟开了多少场新零售主题会议，很难数得清

　　实际上，马云提出新零售后，即使那些常年战斗在零售业一线的沙场战将也是懵的。那些传统沃尔玛时代的新零售管理方面的理论书籍也早就过时。绝不是恭维阿里，今天中国，要说对新零售的理论总结最有心得，只能是阿里。

　　在这个意义上，我选择相信阿里巴巴的强控制战略。无论是线上阵地的扩张，还是线下并购，阿里巴巴要么不出手，要么就是完全收购或者绝对控股，苏宁这样的巨头也控制了近20%。

　　反观腾讯，虽然战队看上去也相当庞大，但腾讯的股权占比多数只在5%左右，甚至很难说是财务投资还是战略投资。

　　在其他领域，我认为，腾讯的这种投资方式是有效果的，譬如在文娱、游戏领域，这种方式一方面能够充分将腾讯流量转化，另一方面，腾讯并不介入入股公司实际管理，充分在内容、产品上释放入股公司的创造力，这方面，阅文集团就是相当成功的例子。